Durchführung einer Cultural Due Diligence Bedeutung von Unternehmenskultur

Um die im vorgegangenen Kapitel erwähnten Kulturunterschiede zu erfassen erfordert es angemessene Instrumente. Jedoch stellt sich die Frage, ob quantitative oder qualitative Unterschiede erfasst werden sollten. Gemäß Definition[2] ist eine Unternehmenskultur jedoch impliziter Natur. Es stellt sich also die kritische Frage, wie kann eine Unternehmenskultur quantitativ gemäßen werden. Unterreitmeier meint, dass eine Unternehmenskultur erst durch die quantitative Messung vergleichbar wäre und die reine qualitative Messung durch Interpretation möglich wäre, welches nicht zu Vergleichzwecken dienen würde. Zur Untersuchung bzw. die Erfassung der Unternehmenskulturen beider Parteien gibt es unterschiedliche Instrumente, die sich hauptsächlich aus der empirischen Sozialforschung bedienen. Mit Hilfe dieser Instrumente können die kulturellen Hintergründe erforscht und verglichen werden. Um die unterschiedlichen Kulturen zu messen und anschließend zu vergleichen ist es von Bedeutung, dass bei jedem der beiden Unternehmen gleichen Vorgehensweisen, Tests und Instrumente angewendet werden. Dafür ist es angebracht feste Leitfaden und Vorgehensweisen zu entwickeln. Für die Analyse der Unternehmenskulturen sollten jedoch nicht nur die Aussagen und Meinung der Mitarbeiter, sondern auch externe wie Kunden, Lieferanten und Partner herangezogen werden. Denn oft sind die schriftlich fixierten Werte nicht übereinstimmend mit den gelebten Werten.

Jedoch erweist sich die Cultural Due Diligence als schwierig, da die meisten Befragungen durch das Top-Management verhindert werden, um keine Unruhen im Unternehmen zu schaffen. Zu dem kommt das eine gewisse Unsicherheit bei den Mitarbeitern entstehen kann, welches wiederum die Erhebung der Daten für eine Kulturanalyse hindern kann.

Dokumenten- und Inhaltsanalysen: Bei der Analyse der Dokumente werden Texte und Dokumente, Zeitungsartikel, Mission Statements, Reden und Ansprachen der Geschäftsführung, die Hauszeitung etc. auf kulturelle Merkmale hin Untersucht und interpretiert. Dabei ist wie oben erwähnt zu beachten, dass die niedergeschriebenen Werte nicht mit den tatsächlichen Werten übereinstimmen müssen.

Critical Event Analysis: Bei dieser Methode werden besondere Ereignisse[3] der letzten fünf bis zehn Jahre Analysiert. Dabei ist die Reaktion auf diese besonderen Ereignisse hin zu untersuchen. Diese Reaktionen können sehr viel über die Unternehmenskultur des Unternehmens aussagen.

Beobachtung: Die Beobachtung wird bspw. durch Betriebsbegehung durchgeführt. Dabei werden insbesondere Faktoren wie Architektur, Arbeitsplatzgestaltung, Statussymbole, Verhaltensweisen bewertet. Jedoch ist diese Vorgehensweise bezüglich der breiten Interpretationsmöglichkeiten als kritisch zu bewerten. Jedoch kann je nach Möglichkeit auch eine positive Resonanz gezogen werden, da der Beobachter nicht passiv, sondern aktiv an den Situationen teilnimmt.

Einzelinterviews: Bei den Einzelinterviews wird die klassische Rollenverteilung angewendet. Dabei gibt es den Interviewer und den Interviewten. Dabei sollten die Fragen präzise gestaltet werden und der Umfang der Fragen nicht sehr hoch sein. Die Antworten auf die Fragen sollen weder vorgegeben, noch in einer Weise beeinflusst werden.

Gruppeninterviews: Im Vergleich zu Einzelinterviews, bei dem sehr stark die Meinung des einzelnen ausgewertet werden, besteht beim Gruppeninterview die Möglichkeit, dass durch die Antwort von mehreren Teilnehmern ein Bild über die Einstellung und kulturelle Wertesysteme gemacht werden kann. Zudem kommt, dass durch die Gruppendynamik die Teilnehmer weniger Hemmschwelle haben und mehr Aussagen tätigen, dass für eine Kulturanalyse nützlich sein kann.

Simulationen: Simulationen sind sehr gute Instrumente, um verschiedene Unternehmenskulturen miteinander zu vergleichen. Entscheidend dabei ist, dass in beiden Unternehmen unterschiedliche Teams gebildet werden. Anschließend werden beiden Teams bestimmte Aufgaben bzw. Problemstellungen vergeben. Diese können z.B. Einführung eines neuen Produktes sein oder Gegenmaßnahmen zu einem starken Umsatzrückgang sein. Dabei sollte den Teilnehmern freien Handlungsspielraum vergeben werden, so dass die individuellen Vorgehensweisen herauskristallisiert werden kann. Besonders die Entscheidungsfindung und die Rollenverteilungen innerhalb der Teammitglieder.

Fragebögen: Fragebögen sind im Vergleich mit geringeren Kosten verbunden als andere Methoden. Die Fragen jedoch müssen präzise gestellt werden, um Missverständnisse zu vermeiden. Desto genauer die Antworten formuliert werden, desto vergleichbaren Antworten kann zur Analyse herangezogen werden. Dennoch ist in der Praxis festzustellen, dass die Teilnehmer sich nicht verpflichtet fühlen die Fragebögen ganz oder teilweise auszufüllen.

DIe Wissenschaftler Schneck und Zimmer teilen die Durchführung der Due Diligence mit den oben genannten Maßnahmen in die Pre-Merger-Phase und Post-Merger-Phase. Dabei wird der Prozess vorerst mit einer Grobplanung bzw. grobe kulturelle Untersuchung potentieller Zielunternehmen begonnen. Dabei werden die Unternehmenskulturen Grob verglichen und kulturelle Risiken und Konfliktpotentiale im Vorfeld erfasst. Anschließend (immer noch in der Pre-Merger-Phase) werden die die genauen Kulturprofile beider Unternehmen verglichen und die oben grob erfassten Kulturrisiken und Konfliktpotentiale detaillierter analysiert.

In der Post-Merger-Phase werden die Unternehmenskulturen durch ein kulturelles Integrationskonzept realisiert. Eine vergleichende Kulturanalyse der Beteiligten ist für ein M&A unerlässlich. Schneck/Zimmer behaupten sogar, dass das Management sich fahrlässig verhalten würde, wenn es eine Cultural-Due-Diligence nicht durchführt. Ausgehend von den oben beschriebenen Instrumenten kann die Unternehmenskulturanalyse in unterschiedlichen Schritten durchgeführt werden. Hierfür ist zunächst im ersten Schritt die Ist-Erhebung der Unternehmenskultur vorzunehmen

Im zweiten Schritt werden anschließend die Auswertungen der Ist-Daten bewertet. Im dritten Schritt die konkreten Maßnahmen abgeleitet um letztlich im vierten Schritt die Umsetzung zu vollziehen.

5.2.4 Besonderheiten bei grenzüberschreitenden Mergern

Seit der so genannten fünften M&A-Welle kann eine Zunahme von grenzüberschreitenden Transaktionen festgestellt werden[1]. Ein Unternehmen ist kein evolutionär entstandenes System, sondern durch Menschen gegründetes Gebilde, welches das Ziel hat, Gewinne zu erwirtschaften. Die Unternehmenskultur ist damit auch durch die Menschen geschaffen. Jedoch gibt es Kulturen in die der Mensch hineingeboren wird. Diese Kultur prägt zusätzlich das Verhalten des Menschen und setzt zu der Unternehmenskultur auch Rahmen, die von geographischen Unterschieden geprägt ist. Eine der aussagekräftigsten und zugleich umfangreichsten[3] empirischen Studien hat hierfür Hofstede durchgeführt. Hofstede gelangt in seinen Analysen zu vier Kulturdimensionen im internationalen Kontext.

Individualismus / Kollektivismus: Diese Kulturdimension beschreibt das Verhältnis der Individuen zu den anderen Mitgliedern der Gesellschaft, d.h. inwieweit sich die Menschen innerhalb einer Gesellschaft als einzelne unabhängige Individuen verstehen, oder als Mitglieder einer Gruppe ansehen. Beispielsweise ist der Individualismus in den Vereinigten Staaten stark ausgeprägt. Dadurch kann die Schlussfolgerung getroffen werden, dass die Individuen in den Vereinigten Staaten überwiegend ihre eigenen Interessen vertreten. Im Gegensatz zu den Individuen der Vereinigten Staaten steht in Japan eher das kollektivistische im Vordergrund.

Machtdistanz: Unter der Machtdistanz hat Hofstede die Bedeutung der Hierarchie und gleichzeitig den Umgang mit sozialen Unterschieden in der Gesellschaft gemessen. Beispielsweise die Widerspruchsmöglichkeit gegenüber dem Vorgesetzten.

Maskulinität / Femininität: Diese Kulturdimension beinhaltet die Beobachtung, dass in einigen Ländern die Rollenverteilung stärker vom Geschlecht der Person bestimmt wird. So konnte anhand der Analysen erkannt werden, das Japan ein Maskulin geprägtes Land ist, in dem den Aufgaben des Mannes mehr Bedeutung zukommt als die der Frauen.

Vermeidung von Ungewissheit: Mit dieser Kulturdimension wird die Reaktion bzw. der Umgang mit der Ungewissheit der Zukunft erfasst. Während in den Vereinigten Staaten die Ungewissheit der Zukunft gelassen hingenommen wird, ist beispielsweise in Deutschland und Japan zu erkennen, dass die Menschen diese durch Formale und Informale Normen begrenzen.

Eine grenzüberschreitende M&A bringt zwangsläufig die Betrachtung der kulturellen Unterschiede in dem Zielland mit sich. Deshalb sollte interkulturelles Management[4] innerhalb eines M&A mit berücksichtigt werden.